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2021
04-30

管理的本质是什么?

管理的本质是什么?

作者:宋志平

第一章:如何选择目标和业务

企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者,要善于思考长远问题、全局问题,时刻为企业眺望远方。

一. 战略决胜

01. 战略对于做企业而言是头等大事。

02. 种瓜得瓜、种豆得豆。如何去选目标,是做隐形冠军,还是做行业“巨无霸”?这就是你要制定的战略。

03. 战略具有双重性,既是不断变化的,又是相对稳定的。

04. 如果我们想明天吃上饭,今天必须想清楚,饿着肚子也要想战略。

05. 做企业必须了解环境,抓住机遇,制定一个清晰的战略,这是企业发展的前提。

二. 战略选择

01. 制定战略时不一定非要有什么做什么,而是先确定目标,缺什么找什么,我对这一点深信不疑。

02. 作为企业领导者,最重要的是能够为大家瞭望远方,比别人向前一步,这是作为领袖应该具备的品质。

03. 作为领导者,要经常权衡当期的效益和长远的发展,能辩证思考的企业才是好企业。

04. 专业化和多元化是企业面临的重大选择,焦点在于把鸡蛋放在几个篮子里。

05. 产业之间保持相关性,以某一产品为核心,相关多元向外扩张,但这个扩张是有限度的。

06. 选择新业务是企业里最难的事情。企业要有选择地做业务,而不是有业务就做,在选择业务之前要进行“四问”,还应牢记“四要”。

07. “三条曲线”是讲企业的三种业务,分处于不同的发展阶段。中国建材把产业装进“三条曲线”,制定相应的策略。

08. 按照投资公司的发展思路,中国建材将聚焦基础建材、新材料、工程技术服务三大核心投资方向,利用归核化的上市公司平台优化资源配置,以管资本的方式推动产业进退。

三. 成长路径

01. 有了战略目标,就要考虑实现路径。中国建材采用资本运营和联合重组“两个轮子”,解决资金从哪里来,资源从哪儿来的问题。

02. “老母鸡理论”是指,重组中只收会下蛋的母鸡,收来之后我们可以多给一两个月的鸡蛋钱,不能斤斤计较,过两个月,蛋就都是我们的了。

03. 《三国演义》讲打仗、分分合合,是研究战略的。《水浒传》里面的英雄好汉身怀绝技,是搞联合重组,研究怎么把他们聚在一起的,企业一把手都应该好好读一读。

04. 联合重组中的“三盘牛肉”是一个重要原则。

05. 整个重组过程,我一直强调文化认同,必须接受中国建材的文化,这是前提。

06. 中国建材的重组战略,不是“包打天下”,而是“三分天下”。

07. 重组企业一把手的选择很重要,要是一个经营者,得会赚钱。

08. 中国建材包容的文化,就是要一碗水端平,同时还要向对方多倾斜一点。

09. 院所应该放到产业集团里,产业集团把院所联合在一起,不用自己再搞技术中心,真正做好产研结合。

10. 资本运营也好,联合重组也好,管理整合也好,集成创新也好,其核心都是找到资源、集聚资源和整合资源。

11. 互联网也好,跨界经营也好,不是完全进入不同领域,而是从核心业务出发,进行一些相关的扩展,目的还是让核心业务跟上时代的变化。

12. 对于企业来讲,如果不创新,不研究新的方法、新的模式,就可能被颠覆。

13. 创新无处不在,但并不是说变化是频繁地去改变战略和业务。战略应该相对稳定,企业家要在坚守业务和创新业务之间寻找平衡。

14. 新技术层出不穷,任何一项新技术,都带有新逻辑,告诉我们一个新方法。这是我们应该认真研究和学习的。

15. 大数据可以改变我们的商业模式,促进制造业向制造服务业发展。智能化对我们的改变就更大了。

16. 快速切入一个新行业的方法:这个行业里有人成功了,我就迅速重组他,给予经营资金支持。

17. 企业能否壮大取决于做企业的格局够不够大,而企业能否攻坚克难则取决于企业所蕴含的能力。

 

第二章:如何理解从管理到经营

现在我们不仅要有好的管理,更需要好的经营。管理是正确地做事,经营是做正确的事。

一. 聚焦经营

01. 管理是正确地做事,解决的是效率的问题。经营是做正确的事,解决的是效益的问题。企业一把手首先是个经营者。

02. 经营之道就是赚钱之道,是做企业经营者最核心的东西,大家不要觉得俗,赚不到钱就谈不到创新、环境保护,也谈不到社会责任。

03. 企业领导也要诲人不倦,自己要不停地学习,不停地思考,然后不停地给大家讲道理。

04. 领导者目前最重要的是重视企业外部的变化,主要任务是在不确定性中进行正确选择。当然不是说经营者就不关心管理,而是要把管理下移。

二. 整合优化

01. 重组是最高级的经营活动,我们的重组有四个原则:重组的企业必须符合企业的战略,必须有协同效应,必须有潜在的利润,风险可控可承担。

02. 一个集团应该对企业实施“格子化”管控,“格子化”管控是我们的一种工法,就是把每一个企业放在一个小格里,规范好每一个企业,避免企业管理的混乱。

03. 企业管理要有一些原则立场,三个职能分层就是原则立场,要切分得很清晰。

04. 辅导员制能点石成金,辅导员去了以后,进行对标优化,通过一系列的整合,改造提升企业。

05. 像袁隆平选稻种一样,从大量的稻子中选一个好的稻种,集团也会在众多企业中优中选优,不断发现并推广优秀的管理经验与方法,并迅速在同类企业内推广复制,从而实现整个系统的不断改善、不断优化。

06. 对集团内部来讲,在对标优化的带动下,伯乐相马就变成赛场赛马,既是一种激励,又是一种鞭策,大家你追我赶,互相学习借鉴,也就形成了比学赶帮超的良好氛围。

07. 纵观全球成功的重组,都不是简单的物理混合,不是把企业、人员、设备组合在一起就行了,而是要产生化学反应,重组的企业一定要深度融合。

三. 以法求精

01. 从管理到经营,并不是说管理不重要了,管理还是基础,仍然是企业永恒的主题。

02. 管理并不复杂,也不高深,就是把平时认可的那些尝试,归纳成一些方法。

03. 管理说难也难,说简单也简单,得让职工知道他在做什么,知道他做的是有意义的事情,他就会喜欢。

04. 我们在管理上的一些问题,往往不是技术上的问题,也不是制度上的问题,而是在思维方法上出了问题。

05. 管理的主要任务是发挥,要让每一个人的优势都得到充分的发挥。这才是我们提高效率和效益最重要的手段。

06. 每个企业家都急于做大规模,急于多元化,盲目地投资,我讲的“三精管理”是反其道而行之。

07. 管理精细化不是应急之策,而是持久之功,要常抓不懈。

08. 任何企业管理都有利有弊,如果控制得严,大家的积极性就会受影响,但如果让大家过于自由,可能就控制不住了,所以得做好平衡。

09. 谷仓效应是指只有垂直管理,没有横向的沟通和协同,这也是企业里的一个问题。我们通过内部整合优化的措施,来破除谷仓效应。

四. 超越规模

01. 成为世界500强企业并不是世界一流企业的标志,世界一流应该是在技术、管理、效益、质量、品牌知名度、人才队伍这些方面综合起来看的。

02. 大企业就有大企业病,而且都是不可避免的,也很难防治,就像人老了一样,企业也是有寿命的,很难逃出这样的宿命。

03. 企业自身有时快速成长,有时也会停滞不长,有时还会缩减一些,这都是正常的。

04. 企业很难做到基业长青,我们在制定企业目标的时候就得定一个切实可行的目标,不能太理想化,也没有那个必要,要活好当下。

05. 对大企业来讲,要克服大企业病,提高创新意识、倡导创新文化非常重要。

 

第三章:如何参与市场竞争

企业不仅要向管理要效益,更要到市场中去寻找机会,要学会开辟、经营和创造属于自己的市场。

一. 价格策略

01. 在过剩的情况下,量没法增加了,“量本利”就失效了。

02. 做企业必须考虑价格,不能完全交给市场决定。

03. 价本利,价格是龙头,成本是基础,利润是目标,一定要做好定价和降本这两件事情,通过保价降本取得利润。

04. 价格是把双刃剑,世界上从来不存在所谓的质优价廉,因为质量肯定会有成本。做企业不能一味地降价、拼价格,应该走高质高价的路线。

二. 从竞争走向竞合

01. 良性、理智的竞争是好东西,无序、盲目、恶性的竞争是坏东西。

02. 经历若干次大规模兼并重组后,绝大多数产业的集中度会提高,市场也变成大企业之间的一种良性竞争,既保证了竞争的理性化,也保证了投资者、员工和客户的利益平衡。

03. 企业要从“做工厂”转向“做市场”,这是中国建材在管理认识上的一次飞跃。“广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理”,简单说,就是外抓市场、内控成本。

04. 拓展海外市场,与当地企业合作是非常重要的。

三. 终结过剩产能

01. 过剩并不可怕,市场经济本身就是过剩经济。化解过剩的主要方法是联合重组,增加集中度。

02. 过去“有增长”是一种生存方式,现在“没有增长”也是一种生存方式。我们要围绕供给做功课,不能再套用以往的高增长模式。

03. 在市场经济高度发达的今天,是谁在调节市场?我认为是大企业。

04. 把去产量和去产能有机结合起来,标本兼治,打好“组合拳”。

05. 今天在产能过剩的情况下,我们完全可以让以销定产、错峰生产成为长期模式,实行例行长假制度,让水泥工人像大学教授一样快乐工作。

06. 建工厂是生产力,收工厂是生产力,关工厂还是生产力,该关的不关就是破坏生产力。

四. 商业谈判

01. 交流其实是门艺术,也关乎情感。交流时,首先要理解对方关注的是什么,对方心里最纠结的是什么,立场是什么,这个非常重要。

02. 为什么一定要去打仗呢?

03. 沟通谈判应该找共赢和多赢的点位,跟对方说清楚对方的利益是什么,我觉得就能够成功。

 

第四章:如何治理与选人

我深信教育是最好的管理。一个团队要快速进步,需要很多自我超越的人,能自我超越的人是不断学习、追求工作尽善尽美的人。

一. 治理结构

01. 当前已经进入企业治理时代,我们要从管理到治理。

02. 一个好的公司,必须能够把利益相关者和各种关系处理得平衡和谐,这个非常重要。

03. 规范治理就是把股东和决策者、经营者之间的关系界定清楚,不打乱仗。

04. 公司确确实实是股东投的资,但一经投出之后公司就是社会的,股东不能超越股东的权利。目前出现的一个很大的问题是,公司建立在股东至上基础上,应该是公司至上。

05. 每个国家的公司治理结构是不一样的,这和每个国家的历史、文化、沿革都有关系,董事会也在动态发展,不断地完善。

06. 伟大的公司需要伟大的董事会。

07. 董事会最大的任务和困难就是处理风险和发展之间的平衡。如果过于防范风险,什么都不做,企业就发展不了。如果不防范风险,企业遇到问题就会崩盘。

08. 要开好董事会,最重要的是充分地获取信息和深入地沟通。

09. 董事会要防止内部人控制,实现平衡。

10. 以外部董事为多数的董事会,使得国有企业的董事会成为真正的董事会。

11. 做董事长是一门艺术,你得做到让大家都民主地发表了意见,最后又能有效率地做出重大决策。

12. 对一个错误决定投了赞成票和对一个正确决定投了否决票,责任是一样的,也就是说必须让企业发展。

13. 董事长和总经理,就是一个抬头看路,一个埋头拉车。

二. 知人善用

01. 企业关乎人和战略,关乎人和业务,到达哪个是第一原则?最后大家的结论是人是重要的。

02. 选人要选痴迷者。痴迷者就是干一行爱一行,能够俯下身去,能够钻得进去,这种人就叫痴迷者。

03. 作为领导者,第一流的资质是人格厚重,第二流的资质是磊落豪情,第三流的资质是能言善辩。

04. 企业领袖不是自封的,也不是随时就能找到的,而是经历千山万水,在过程中逐渐成长、锻炼出来的。

05. 企业需要一些优秀的人去坚守。我选择的企业领导者,希望他能够痴迷,能够坚守。

06. 我对干部们的一些要求是:希望他们有完整的人格,热爱企业、热爱岗位,同时希望他们能够加强自身学习,跟上时代创新的步伐。

07. 管理者逻辑能力必须非常强。

08. 一个好的企业家可以做好自己,但是不一定能解决好选人用人的问题,不一定能解决好后继者的问题。

09. 未来要留给年青一代。早点使用年青人,多创造机会,让他们到重要岗位上历练,边学边干。

三. 成长超越

01. 任何一个经历都是难得的经历,都应该认认真真地做,认认真真地总结,不要荒废了它。要做有心人,经营者都是有心人。

02. 有时看一场话剧,听一首歌,朗诵一段诗,好像和管理没什么关系,其实这些都是相通的。

03. 如果你对员工很关心、很关爱,他们就会热爱工作,他们也会对客户很关心、很关爱,这是连通的。

04. 做企业实际上是一场大沟通,我们和员工沟通,员工和客户沟通。

四. 学习传承

01. 把好的经验归纳下来,让知识能够传下来不会随着人走而走,这个非常重要。

02. 一个企业规模大了以后,确实要固定下来一些东西,供大家学习和共同掌握,但这些东西也要与时俱进、不断完善。

03. 做企业是一门“功夫”,必须持续学习、反复操练。尤其是企业领导者,必须树立终身学习的理念。

04. 出问道三部曲最根本的目的就是想尽我所能,把有限的企业经验和教训整理归纳出来,希望能对更多人有所帮助。

05. 管理是教育,做组织领导者也是不停地教育,我是一个布道者、说教者,甚至是一个老师。

 

第五章:如何有效创新

创新是企业腾飞的翅膀。有无核心技术、能否在战略性和前瞻性领域取得关键核心技术的突破,决定着企业能否持续保持核心竞争力。

1. 有效创新

01. 企业的创新,是广义的创新,包括理念创新、战略创新、管理创新和技术创新等丰富的内容。

02. 创新必须是有效创新。创新活动开始之前,要明确解决什么问题,提前分析创新的机遇、目标和路径,细致谋划组织。这样才能使创新更加有效,减少盲目性。

03. 大企业是顶天立地的创新,草根企业是铺天盖地的创新。

04. 创新并非一个企业的孤立运作,而是一个链条,大企业、中小企业协作会更有效。

05. 知识和资本都要有公平的报酬,找任何人都是有代价的。所以,做企业要有分利的思想,走一条共生多赢的路线。

06. 知识产权保护的目的是激励更多的创新,使创新者收益和社会效益之间到达最佳平衡。

07. 激励机制是一个分配制度,也取决于所有者是否开明。

2. 集成创新

01. 随着自我发展,企业应该从模仿式创新向集成创新、自主创新发展,而不能只是简单地模仿,模仿永远模仿不到最好的东西。

02. 千万不要小看集成创新这件事,如果能“把做面包的技术用在蒸馒头上”,就是大本事。

03. 关于集成创新,既有组织上的集成,也有技术上的集成,是这种合作基础上的共同开发,是一个知识重组、资本推动、加速创新的过程。

04. 做技术整合其实不容易,有时候选一个企业我们要盯好多年,反反复复地盯着,最终才做成一个。

05. 迈向中高端在很多行业里是比较难的,而在建材行业里,我们已经在中高端了,现在要迈向高端。

06. 颠覆性创新和持续性创新,大企业通过多个支点转换,“鱼”与“熊掌”并不是不可以兼得的,从“吃鱼”为主改到“吃熊掌”为主,可以是一个流动的关系。

07. 我们把原来国家的一些科研院所集中在中国建材企业内部,一方面要为企业自身服务,另一方面还要为整个行业服务、为国家服务。

08. 产学研,要以企业为主体,以市场为导向,核心是“产”,“学”要保、“研”要好,最后都要作用于“产”。

3. 商业模式创新

01. 当今企业之间的竞争不只是产品之间的竞争,更是商业模式之间的竞争。

02. 越是发展中的国家,互联网电商这方面越发达。越是发达的国家,因为有原来比较成熟的方式,反而不如发展中国家做得快。

03. 互联网要与实体经济结合,脱离了实业必定是泡沫一场;实体经济要主动“+互联网”,否则再大的企业都会被时代淘汰。

04. 互联网最大的贡献不是互联网本身,而是“互联网+”的思维,这对商业模式的创新很有启发。

05. 房子是给人住的,大棚是给植物住的。智慧农业等于是给植物盖房子。

06. “智慧工业”模式的核心就是外包管理,外包管理是现代制造服务业的一个重要手段。

07. 发展实体经济要向高端化、智能化、绿色化、服务化“四化”转型。

08. 中国建材转型升级的路径可以概况为推进传统业务的结构调整和技术进步、发展新技术新产业、发展新业态的“三条曲线”。

09. 我有时候常想微笑曲线到底成立不成立。可能在一些领域里是成立的,在另一些领域里就不一定成立。

 

第六章:如何进行机制革命

改革不像田园诗般浪漫,改革是被倒逼出来的。回顾改革起点,中国建材与当时许多困难企业的情况是一样的,勇敢跳入水中才学会了游泳。

1. 央企市营

01. 央企到底该怎么做?我苦思冥想,最后想出四个字—“央企市营”,这四个字把企业给救了。

02. 关于股权多元化和股份制是不是私有化,不能笼统地说股份制是公有还是私有,关键得看控股权掌握在谁手中。

03. 竞争中性原则,概况起来就是公司独立、以股行权、不吃偏饭、公平竞赛。

04. 改革创新是个试错的过程,是冲破和颠覆旧有的东西,旧的东西往往是依托法律法规等而存在的,所以改革创新是要冒险的。

2. 混合所有制

01. 中国建材在发展混合所有制方面是先行者,但走上这条路并不是因为有先见之明,而是受企业生存本能的支配做出的选择,有点儿“歪打正着”。

02. 混合所有制是把“金钥匙”,解决了国有经济和市场结合、国有企业政企不分、国有企业真正引入市场机制、“国进民退”和“国退民进”的长期纷争四个难题。

03. 央企的实力+民企的活力=企业的竞争力

04. 我希望将来只有一种名称,就是中国企业,只有一种企业家,就是中国企业家。

05. 所有制形态都在进步,不应该按老眼光去看待,应该积极引用社会企业的概念,这是我特别关心的事情。

06. 混合所有制最核心的是要量身定做一套政策、一套体制,使它更加市场化。

07. 改革不是你得我失的零和博弈,混合所有制改革有这个潜力,让大家都从中受益,实现双赢和共赢。

08. 对于充分竞争的国有资本,在混改模式的选择上是控是参,主要从行业的特性、企业的战略出发进行考虑。

09. 我认为合理的混合所有制结构是,国有资本和两三家非公资本组合形成公司的战略投资人,其余由财务投资人和散户股民持有,这样既能保证企业有负责任的股东,也能保证广大投资者有合理的回报。

3. 企业家精神

01. 我把企业家精神简单概括为:创新、坚守、责任,抓住这三点就可能成为优秀企业家。

02. 我信奉一生做好一件事,企业家要认认真真地把做企业作为终生的事业,而不是升官发财的跳板,否则是做不好企业的。

03. 面对困难的三个建议:困难是客观的,要有信心;困难不可能是永久的,最困难的时候可能是黎明前的黑暗;要有积极的人生观,想办法化解困难。

04. 做企业家是个苦差事,但是企业家愿意给大家展现大英雄的一面,这可能也是其身份需要的,因为他要感染人。

05. 改革开放以来,我国国有企业在改革的洗礼中浴火重生,孕育和培养了一大批杰出的国有企业家。

06. 激发和保护企业家精神,就要尊重企业家的创新活动,关注企业家成长。

4. 机制革命

01. “资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础,是做企业的“三宝”。

02. 共享不是简单地分饼,而是把饼烙大,让大家都受益,这就是共享的意义。

03. 为什么我老讲机制和共享?实际是希望建立一种合理的分配机制。

04. 做企业要把利益分配好,这既是一种社会公平,也是企业真正的动力。

05. 凭什么他会努力贡献他的智慧?凭什么他愿意在这个公司里面?凭什么他醒来就想公司的事?我们得回答这些问题。

06. 激励机制现在是“新三样”,要搞管理层股票计划、员工持股、超额利润分红权和科技分红制度。

 

第七章:如何打造全球化企业

全球化是大方向,自由贸易势不可挡。中国企业的全球化进程方兴未艾,我们要始终保持谦虚谨慎的作风,扎实构建全球化的系统性力量,在全球化的道路上行稳致远。

1. 全球机遇

01. 全球化促进了整个人类社会的发展,受益的不只是中国,美国也受益,我们应该看到这个大的方向。

02. 全球化应该是你中有我,我中有你,有进有出,进出平衡。如果真能做到这样,何愁没有好的国际环境呢?

03. 全球化不可能回到昨天,而是会改变。

04. 我们的国际化经营历经“产品出口-EPC-海外投资”的三部曲。

05. 面对复杂多变的全球经济,我们应转变思路,从出口导向转向投资导向,推动全球化经营向纵深发展。

06. 我们是全方位“走出去”,提出“六个一”的国际化布局。

2. 合作共赢

01. 我们要学会和跨国公司合作,不要吃独食。

02. 中国建材“走出去”三原则:第一,为当地经济做贡献;第二,与当地企业合作;第三,与当地人民友好相处。

03. 国企、央企在“走出去”过程中,无论是主观原因,还是客观原因,总受到这样那样的误解。

04. 中国现在搞改革开放、国际化,应该正确认识跨国公司,他也是中国公司的一部分。

05. 中国产业的转移是必然的,一些制造业会向成本低的地方转化、转移。同时,低端的转出去一些也是必然的,我们自己的结构要调整。

06. 尊重国际分工,用全球化的视角来看待。

07. 过去我们是用市场换技术,现在可能是市场换市场。中国是大市场,光换一个市场还不够,要换别人的“市场+技术”。

08. 青山遮不住,毕竟东流去。我们要不畏浮云遮望眼,坚定扩大开放,推动互利共赢。

3. 防控风险

01. 很多发展中国家有一个共同特点,就是贬值,挣那么多钱很快就贬没了。

02. 怎么才能成功地“走出去”?应该稳扎稳打、步步为营,建立根据地。

03. 在整个“走出去”的过程中,要想防范风险,不要只看那些发展中国家的市场和机会,也要看发达国家的市场和机会,做一个平衡。“走出去”既要积极做,又要减少盲目性。

04. 在应对风险的过程中,快速反应、快速决策是非常重要的。

05. 海外的民营企业比较早就过去了,对当地的政策、法规都非常了解,有时是我们的引路人。

06. 借力我们自己的民营企业对当地的了解和经验,借力跨国公司联合开发,同时自己的干部们也很辛苦,踏遍青山,“走出去”应该是这么一种借力的思路。

07. 我们也在吸引各方面的人才,但吸引的这些人才只能占到30%,70%必须靠自我培养,包括在国际化过程中也是一样的。

08. 艰苦奋斗是要提倡,但也要人性化地管理,考虑到大家的需求。

4. 走向舞台中央

01. 中国有越来越多的话语权。我做世界水泥协会主席这件事情,其实不是一个偶然事件,而是一个必然事件。

02. 我去哈佛大学时,感到大家都很喜欢中国的案例,都想知道中国到底发生了什么,中国企业为什么能够这么快地发展。

03. 麻省理工学院不只有教学,这个地方就像咱们的中关村一样,都是实验室,学院规模并不大,但是创造的效益特别大。

04. 过去我去达沃斯的时候基本都是听外国人演讲,现在每一个演讲台上都有中国人。

05. 我有时常想,我们很难简单复制他们的东西,中国人有中国人的文化,问题是我们知道他们那个东西不错,值得我们学习。

06. 中国公司从美国和日本身上学到了什么?他山之石我们要好好地研究,不见得都按照他们的做法去做,但要多看多了解,可能突然有一天就想出自己的做法来了。

07. 现在中国建材在工厂管理方面有了一些硬功夫。但还在变,还要提升。

 

第八章:如何塑造企业文化和品格

一个企业想要从大到伟大,一定要有好的文化,因为文化是最高效的协同。企业要成为优秀文化的积极传播者。企业家要有品格,要做有品格的企业,要站在道德高地上办企业。

1. 企业使命

01. 积极履责是做企业的出发点,也是衡量企业价值的最终检验标准。

02. 一个成功的企业,一定要将积极承担社会责任作为最崇尚的使命;一个积极履责的企业,也必然会得到社会的赞赏和支持。

03. 有时候,看看天上成群的大雁自由地飞翔,我会突然感慨:它们无论是排成“人”字形还是“一”字形,都是整齐有序的。要在市场经济背景下形成稳定的企业阵型、团体竞争力和抗风险能力,各行各业都需要有“领头雁”。

04. 做企业就要盈利,但是盈利的基础应该是互利双赢或互利多赢,就是达己达人。

2. 文化定江山

01. 企业不只是干活、吃饭、发奖金,我们应该有更高的境界、更高的追求,一种社会追求或者一种家国情怀的理想追求,这在企业里面特别重要。

02. 文化是我们的根,大家都要维护它。

03. 我其实最想点燃大家心中的火。如果大家心中没有火的话,炉子的火就会经常灭;如果大家认真的话,炉子的火就不会灭。

04. 好的文化最核心就是尊重人、理解人、爱护人,这是根上的事。做企业实际上是做人心的工作。

05. 企业的管理,核心是人,对人的理解、对人的判断、对人的假定,我们古老文化里面有这些东西。

06. 本领不一定很大,关键是人心要正,要有一个好的文化,要有一个健全的人格,才能够做好企业。

07. 坏文化同化好文化是比较容易的,好文化同化坏文化是比较困难的。

08. 在联合重组的过程中,对于集团的重组企业,有一个底线,就是绝不可以动摇集团的企业文化。

09. 企业文化的传承不是哪个人的事情,关乎一个企业的历史,也关系到这么多人的未来。

10. 文化也一样,一旦我们奠定了这种文化,我们必须传承下来,过程中我们可以改善提高,但是不能进行本质性的改变,要倍加珍惜,因为是来之不易的东西。

11. 要相信未来一代,他们一定能够做得更好。

3. 社会责任

01. 我们企业的原则立场,还是要把环境、社会责任放在很重要的位置上,当我们的社会责任和经济责任产生矛盾时,要把社会责任放在第一位去考虑。

02. 建材这个行业,无论从原料使用、生产过程还是最后的产品,方方面面都是可以对节能环保做出巨大贡献的。

03. 你会突然发现一个水泥厂变成了城市的净化厂,我们不但要解决生产过程中的这些污染问题,同时还要为社会做出环保的贡献。

04. 企业实际上完全可以做成一个文化企业,影响到企业里来的人,不光影响企业员工,也影响客户和所有来参观的人,本身是一个文化教育基地。

05. 我们在“走出去”的过程中,要建立企业的道德高地,这是企业对人类的承诺,因为我们共有一个地球,共享一个大气。

06. 社会发展到了今天,企业家应该把社会责任放在第一位。

4. 优秀品格

01. 企业要盈利,但前提是取之有道,要坚守道德底线,义利兼顾,以义为先,站在道德高地上做一个有品格的企业。

02. 今天世界上的好企业,都是把环境和气候问题作为第一项任务的。

03. 以前大家一想到水泥厂,就是乌烟瘴气的。现在都是花园中的工厂、草原中的工厂、森林中的工厂。

04. 打造阳光企业是企业发展到社会化阶段的必然要求,也应该是企业家应有的品格和不变的承诺与追求。

05. 我们要弘扬和保护企业家精神,同时企业家这个群体应该不断地学习、提高、而且也要不断地接受教育。

06. 建材行业是个苦行业,要甘愿付出,要有良好的心态和素质,常怀素直的心、包容的心、仁爱的心、负责的心。

07. “忙碌的蜂蜜没有悲哀的时间”,代表了一种豁达乐观、不断进取的人生态度。

08. 我希望自己能做一颗铺路石,让每一个行走在路上的人,放心地、满怀希望地走向远方。这就是我人生的追求和归属所在。

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作者:dean
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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