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2015
05-18

张瑞敏:我其实是个挺笨的人

陈庆春/文

海尔的互联网转型实践,没有先例可借鉴,是否一定成功,还有待时间的检验。但值得肯定的是,海尔的实践不是一蹴而成的,而是逐渐过渡至此。

正如海尔集团轮值总裁周云杰所言,2000年,张瑞敏就发表文章《新经济之我见》,向所有海尔高管表示“不触网就死”;2005年,又发起了海尔1000天流程再造;直到2012年12月26日,才正式宣布实施网络化战略转型。

张瑞敏对互联网转型摸索了15年,其经验或值得参考。

4月29日上午,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受了《财经》杂志记者的采访,就当下流行的互联网+概念、海尔互联网转型所面临的问题与解决方法做出了回应。

问:互联网+是什么?

张瑞敏:互联网+企业绝不是简单的“油+水”。这个油很好看,飘在上面闪闪发光,但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段,与用户零距离,才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户复兴。”

比如,海尔物流管理车队,以前人工派活,现在改成ERP系统派活,这不是互联网+,这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程,去中心化、去中介化,让用户直接上系统抢单,车队和用户直接沟通。

去中心化,就是使每个员工都成为市场中心,所有的管理者把手里的权利全部让度,包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权,但是分来分去,还是在管理者手里,现在管理者剩下的权力,就只是提供资源。朝着这个方向去做,也许就能达到德鲁克所说的,21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。

去中介化,就是去掉原来要在企业中走的流程,每一个员工自己跟用户零距离。

互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统,还是传统模式的话,不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。

过去海尔虽然也经历过多次变革,但是这次完全不一样。过去变化有路标,可以学习美国和日本企业,但是这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业,组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的,我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。

企业从0到1之后,必然都想着从1到n,此后,企业的组织结构又会回到传统,变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤,别人看明白之后都会跟你去挤。海尔不想挤,就必须从头摸索。

问:如何为互联网商业模式做组织架构变革?

张瑞敏:我对互联网的理解,不是企业要成为互联网,企业只不过是互联网无数结点中的一个。如果企业将自己定位成互联网结点,那么你必须开放。就像人脑子里有1000亿个神经元,每个神经元都是愚蠢的,但是连在一起就非常聪明。

互联网时代的商业模式只有一条:能不能使你的生态系统中各方都受益。过去,传统企业只考虑自己的利益最大化,每个企业都在压榨上游,然后生产出产品,再凭借强势的宣传把它卖出去,所有企业都没有用户,只有顾客。这是一个很封闭的系统,但现在,封闭是赚不到钱的,你必须和各方面资源融合,融合的中心是用户。

为了适应商业模式的变革,企业必须做两个方面的改变:一是战略,二是组织结构。我们的战略一定要变成人单合一,企业变成一个创业平台,部门和组织变成自组织。

现在海尔有三类人,第一个是平台主,第二个是小微主,第三个是创客。比如周云杰(海尔轮值总裁)就是大平台主。现在考核他的标准是,你这个平台是不是产生了越来越多的小微企业?如果这些小微企业成长不起来,就是他的责任了。而不是像他过去那样告诉人家要怎么干。

小微主和创客实际上是合二为一的,大家共同去发现市场。创客在小微公司中持有股份,但需要与海尔签订对赌协议,只有达到一定的目标值,你才可以兑现你的股份。比如做到了一定价值被上市公司(海尔有两个上市公司——青岛海尔和海尔电器)买入以后,可以置换上市公司的股份,上市公司兑现股份的时候也有一定的解锁期:上市公司利润、市值达到一定要求。

大部分小微公司,海尔只占很小的股份,不用合并财务报表,其业绩好坏不会影响上市公司业绩。但是上市公司具备优先回购权,比如当小微公司达到盈亏平衡点的时候,我上市公司具有优先回购权。

这样的组织架构改造,把个人的想象空间与企业的创新价值,绑在了一起。

问:如何在互联网转型中体现技术的重要性?

张瑞敏:互联网+企业不是不重视技术的改造能力,而是通过这样的组织架构调整,使得所有的小微公司必须有过硬的技术。

过去,海尔每年春天和秋天要组织新产品开发,怎么上市,怎么弄,很复杂,但是现在我不管了。我是从股东角度对你提出要求,而不是像管理者那样提出要求,帮你怎么做。

世界就是我的研发部,你可以整合全球资源,如果你整合不到,那么这个小微就不要干了。

没人说技术不重要的,但是这个技术怎么来?不能靠内部人说了算。过去有很多企业的技术水平很高,比如说索尼,全世界都在学他,我们也到那里也跟朝圣一样。但是索尼为什么就不行了?还有就是柯达,柯达倒台以后,其数码技术卖了19亿美金。有没有技术?有啊。

互联网时代的技术,必须要与用户交互。

海尔全球有5个研发中心,现在的定位是全球资源的连接中心,用户的反馈会直接传至研发中心。此前研发中心只是承接研发,各部门根据研发成果好坏付费,付费之后,它就不管了。这种方式就不符合互联网的迭代要求,你这个再好,也得迭代。

因此,对一个传统企业的战略转型来说,战略和组织架构的调整,要比技术更加基础。

问:如何避免转型中的内耗?

张瑞敏:有人质疑,将企业变成自组织平台,会产生大量的内耗,不符合科斯定理。科斯定理是说企业是有边界的。企业边界简单的说就是交易成本,如果你的交易成本比别人的高,你就不能扩张。但是科斯定理很重要的一点前提是,企业内部没有市场。因为内部之间每发生一次关系,就发生一次摩擦,因此没法变成内部市场,交易成本很高。

但科斯把企业看成孤立的,不是开放的。之所以内部存在摩擦力,是因为:一是有领导给你下指示;二是很多资源从内部来。如果没有统一的领导,资源从市场来,那么摩擦力就等于0。

过去,海尔有成千上万的人对每个部门的KPI进行考核,有考核就有寻租。现在不仅取消了KPI考核,这些人也取消掉了。

比如,物流送货,过去要靠人打电话问,用户满意不满意,现在靠用户,海尔规定:按约送达,超时免单。原来部门之间互相制约,现在变成协同了,不协同就都得被罚钱。

再比如,海尔有几千家上游供应商,过去有一个很严格的外部公司审核流程,申报、审查、到现场去看、怎么送件,法务还要检验是不是吃回扣了,看起来这个流程很好。但是这么多厂家,难免造假寻租,因此天天纠纷不断。

现在一刀切了,流程都不要了。我不用零部件了,我要模块了。你直接上网。如果你做的好的话,给你的份额就大。供应商很高兴,成本下去了。同时,和市场对接,冰箱售出后,某个部件坏了,直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到:第一参与前端设计,第二你和我的用户要联系起来。

所以,消除内部市场摩擦力,必须做到:第一,所有你的人,可不可以为用户为中心,用户是你的领导;第二,所有的部门,可不可以从市场得来呢?

问:自组织平台会不会失控?

张瑞敏:我们一开始也很担心,这样完全开放、独立的自组织小微,会不会失控?

这其实取决于,这些创业团队能不能自控?实际上,如果你不这么做,就能控制住吗?哪个大企业里面不是有政策就有对策啊?然后大企业又根据对策出了更多的政策,越来越细,你把什么都控制住了,但是人的创造力没了。你就出了大企业病了。这个大企业病,到最后你想治的时候,肯定治不了。

我的职责和任务,就是如何变成一个设计师,如何把原来的航空母舰,拆成一个个舰队。

问:如何应对业绩压力?

张瑞敏:IBM前CEO曾对我说,我这个办法听起来很好,但他们不可能做。因为他每年必须对华尔街负责,华尔街如果要求利润10个亿,那么他们要把利润分到各个部门。如果都分开了,怎么办?这个很有道理。

现在对海尔网络化转型来说最大的威胁,正在于此。海尔也有两个上市公司,也可能这个利润指标达不到,很有可能,非常难控制。目前利润增长很好,但是营收是相悖的。

把每一个创业团队变成自组织马上出来成果,这个很难。每个人都成为主人,主人就很看重利润。过去,销售额增长多少,就拿多少钱。现在要利润,所以他就要把很多不盈利的去掉,再往前走。所以,营收会出现暂时的降低。但这个现象不能持续时间太长。

企业转型就像空中换引擎。我们是空中正在飞行的飞机,现在必须换引擎,一个飞机要减掉4个引擎,很难。那么我们现在的做法是,先换一个,再换一个,再换一个,再换一个。这个挑战就是,你不能硬着陆,砰一下就掉下来。你可以减慢速度,但是你不能减到你不能飞行的速度。这时,你要抢时间把引擎换了。

传统企业的难处是,我不可能一下到底。互联网企业不管,可以亏损五年都不要紧。我们要吃饭啊,那怎么办呢?所以要把那些看似包袱的实体资源,变成优质资产。

传统企业有很多资源,营销网络、物流和服务网络。产业互联网化要跟实体网络结合起来,如果要割裂开来,意味着我们放弃了原有的优势。现在我们把线下的店变成和用户交互的店。用户不断地在上面交互,这样线下的店就不是包袱了。我们想做的事情,就是真正的把O2O打通。用户可以参与产品的设计,可以参与企业的营销,变成生态系统的一部分。

颠覆硅谷模式的,就是场景商务。我可以让用户看到需求被满足。

问:如何应对管理和文化挑战?

张瑞敏:互联网+企业的转型最大的挑战在于管理,因为很多人的观念很难转过来。当然了,再往深里说,转不过来的原因,跟切身利益有关。企业与员工之间的关系,过去是给你创造一个岗位,现在没了,只给你创造几个创业的机会。

即便是美国也并不都是硅谷文化。海尔的美国总部公司在纽约,当初我们要改革,要变成人单合一。过去是每个职位给多少钱,现在是给企业创造了多少价值就拿多少钱,他们听了之后,12个人立即就辞职了。

文化整合费了很多劲,最困难的是日本。日本文化跟我们很不一样,员工序列工资,好的是团队精神,可是团队精神带来的弊病是不能发挥个体的创造力。

康德的那句话:人是目的不是工具。如果你把他当成工具,那么怎么都不行。

从转型的方向和模式来讲,都要走这条路。只不过他们的习惯不同,不一定采取我们这边的方法。在日本,采取到酒馆喝酒,通过喝酒逐渐地贯彻。如果不喝酒,就贯彻不了。

大公司变成创客文化,其实是很难很难的,因为传统的组织结构给你定死了。

互联网+企业的转型,意味着企业的开放,这样会看到很多失败的地方。如果不转型、不改变,可能现在看不到失败,但是整个企业会失败,就像柯达那样一下子栽倒。

从企业文化上,就是要包容转型中存在的失败。作为我来讲,要想办法把失败控制在比较低的范围。

没有哪一个企业不经过折腾,就能成功了,要么就是还没到那个应该折腾的时候。我注意到,很多企业取得一次成功之后,就觉得自己无所不能了。海尔也曾经高速发展过,现在我们想把原来的那一套扔了。

我每天早上起来都告诉自己,我其实是个挺笨的人。

最后编辑:
作者:郑 国华
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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